Fremtidens virksomheder vil idéudvikle på nye måder

Tiden under corona-krisen har vist, hvordan den menneskelige innovationssoftware er repræsenteret i virksomhederne

Nogle var hurtige til at fornemme og reagere på, hvad tiden kaldte på, og fandt måder at omstille forretningen, og inddrage medarbejderne i det. Andre trak kompensationskortet og stillede forretningen helt i bero. Mellemlederne blev sendt hjem sammen med medarbejderne, og tilbage sad ledelsen og prøvede alene at finde de bedste løsninger.

I krisetider viser det sig, hvad virksomheder er lavet af

Man vil se, at nogle ledere går i hi, og venter i skyttegraven på at vi kommer tilbage til normalen. Så slikker vi sårene og gør tabet op – og fortsætter så, som vi gjorde før c-krisen.

Andre ledere går i krig. De samles i ”the war room”, indsamler alle tilgængelige informationer om ”fjenden”, og lægger så en strategi om at erobre. Med fanen højt løftet og med medarbejderne bag sig, fyldt med endorfin over at have fundet en ny mening med virksomheden, som alle kan samles om og give en skalle for.

Fælles for de sidste var, at de tog udgangspunkt i, hvordan verden OMKRING dem blev ramt. Og hvad de kunne gøre for at tilgodese behov i den NYE verdensorden.

Mens eksemplerne på dem, der gik i hi, ofte handlede om at kigge indad, sikre sig selv og sit eget, sjældent om at steppe op og kigge på, hvordan de kunne HJÆLPE andre.

Skaber forundring forandring, eller skaber forandring forundring?

Man kunne også sige det på en anden måde: At dem, der forandrer sig i krise, havde lagt fundamentet for forandringsparathed inden krisen. De havde en kultur, hvor de allerede var i vane med at forundre sig – og forundring er jo forudsætningen for (frivillig) forandring.

De færreste af os kan mestre kriser konstruktivt, hvis vi ikke er i vane med at udfordre os selv, og på den måde hele tiden lære nye måder at håndtere forandring på. Kriser afslører altid beredskabet. Og desværre er innovation mange steder ikke blevet betragtet som en del af beredskabet. Vi har ikke sørget for at udfordre os selv nok, og lægge benspænd ind i vores strategier.

Hvilken kultur bygger jeres innovationsevne på?

Forundring er proaktivt

Forandring er reaktivt

De færreste ledergrupper bruger tid nok på strategiweekenderne til at tænke i at lave en strategi for ”Innovation & Co-creation” – hvilket lige præcis er det, vi ser ske hos de virksomheder, der kommer mest ud over rampen i denne tid. Også selv om det måske er på nedsat kraft og omsætning. Nye tanker er tænkt, og på det kan virksomhed bygges – hvis man vil. Hvem siger, at det gamle var det allerbedste? Eller at de nye idéer ikke kan sameksistere med det tidligere?

Forundringsparathed er noget, vi skal indbygge i vores organisationskultur. Forundring er proaktivt. Forandring er reaktivt.

Derfor vil denne tid afsløre hos mange virksomheder, hvilken kulturplatform, de stod på.

Om det var nok til, at der er noget at komme tilbage til.

Og om det er effektivt til at bringe dem ind i fremtiden.